|
◆ 서문
1) 법칙을 습득해야 한다.
- 어떤 법칙은 다른 법칙보다 이해하고 적용하기가 더 쉽겠지만, 그 법칙들 하나
하나를 터득해야 한다.
2) 법칙은 독자적으로 설 수 있다.
- 각각의 법칙들은 다른 법칙들을 보충해준다.
하지만 그렇다고 해서 다른 법칙을 습득하기 위해 또 다른 한 법칙이 필요한 것은 아니다.
3) 법칙이 결과를 낳는다.
- 법칙을 적용하라.
그러면 사람들이 당신을 따를 것이다.
그 법칙들을 범하고 무시하라. 그
러면 당신은 사람들을 이끌지 못할 것이다.
4) 이 법칙은 리더십의 기초가 된다.
- 원리들을 습득하였으면, 그 법칙을
실천하고 삶에 적용하라.
당신이 보다 많은 수의 법칙을 훌륭하게 습득하기만 하면, 당신은 더욱 훌륭한 리더가 될 수
있다.
1. 수준의 법칙
이끌 수 있는 능력이 낮으면 낮을수록 그 사람의 잠재능력도 더 낮다.
리더십의
능력(그 능력이 좋든 나쁘든 간에)이 당신의 개인적 효력과 당신이 속한 조직체의 잠재적인 영향을 결정지어준다.
맥도날드의 설립자
딕과 마우리스 맥도날드는, 그들의 좁은 리더십과 비전은 일종의 방해거리가 되었다.
이에 반해 이들로부터 맥도날드를 인수한 레이 크록의 리더십은 더 확실했다.
1955년에서 1959년 사이에 100개의 레스토랑을 열었다.
4년 뒤에는 500개의 맥도날드가 생겼다. 크록의 풍부한 리더십과는 비교되는 맥도날드 형제의 부족한 리더십이 그들의 능률을 가로막았던
것이다.
▶ 리더십이 없는 성공
리더십 능력이 없는 성공은 제한된 결과만을 낳는다.
한사람의 영향력은 그가 좋은 리더가 되느냐에 달려있다.
더 높이 오르기를 원하면 원할수록 더욱더 리더십이 필요하다.
당신이 보다 큰 효력을 원한다면, 당신의 영향력이 더욱 커질 필요가 있다. 당신이 무엇을 이루기를 원하든 간에 그것은 다른 사람들을 이끄는
당신의 능력에 의해 제한을 받을 것이다.
당신의 리더십 능력을 발전시킴으로써 즉 당신의 성공으로의 헌신을 상승시키지 않고서도 당신의
최초의 효력보다도 500%를 높일 수 있다.
만약 당신이 당신의 리더십을 8로 상승시킬 수만 있다면 당신의 성공으로의 헌신이 아무리 제자리에 머물러 있다 하더라도 당신은 그 효력을
700%로 상승시킬 수 있다.
▶조직의 방향과 리더를 바꾸는 것
리더십은 항상 사람과 조직의 효과를 높이는데 있어서
항상 그 표지가 된다. 리더십이 강하면 강할수록 그 효과는 커진다.
그러나 리더십이 강하지 않으면 그 조직은 제한을 받을 수 밖에 없다.
중요한 것은 감독의 리더십이나 몇몇 주요 선수들의 리더십이 그
팀을 다르게 만든다는 것이다.
한마디로 팀을 이끄는 자의 리더십이 그 팀의 효력을 완전히 바꾸어 놓는다는 것이다. 그것이 수준의 법칙이다.
당신이 어디에
있든지 리더십이 부족해서 그리 발전하지 못한 똑똑하고 재능 있는 사람들을 발견한다.
애플 컴퓨터 회사가 1970년대 말에 창립되었을 때,
스티브 워즈니악는 그 컴퓨터 회사의 배후에 있는 두뇌였고, 리더십은 약했다.
하지만 그의 동역자인 스티브 잡스은 리더십이 강했다.
스티브의 리더십은 대단해서 그는 세계적인 조직을 세웠고, 아홉 손가락 안에 드는 컴퓨터 회사를 만들었다.
그것이 수준의 법칙의 영향력이다.
돈(Don)은 조직을 인수하는 곳마다 리더를 해고했다. "그가 좋은 리더였다면 그 회사가
그토록 엉망이 되지는 않았을 것입니다."라고 말했다.
결과를 극대화시키려면 당신은 어떤 식으로든지 리더십의 수준을 높여야
한다.
사람들은 리더십의 수준을 높일 수 있다
2. 영향력의 법칙
리더십의 참된 측정은 영향력에서 온다. 리더십은
그 이상도 그 이하도 아니다.
리더십을 측정하는 법은 그가 다른 사람들에게 영향력을 끼치고 있느냐이다.
영향력을 갖지
못한다면, 결코 다른 사람들을 이끌지 못할 것이다.
1996년 런던 매일신문(Daily Mail)에서 조사한 여론 조사는 다이애나 왕비와
테레사 수녀가 세계의 가장 따뜻한 인물 1위와 2위를 차지하였다고 발표하였다.
그녀가 테레사 수녀와 같은 계열에 설 수 있었던 것은 그녀가 영향력의 법칙을 힘있게 보여주었기 때문이다.
다이애나는 세계의
이목을 집중시켰다.
사람들은 이전에 유치원 보모였던 다이애나에게 많은 호기심을 가졌다.
그리고 결혼 후 그녀는 황실을 대표하여 세계 주변을 여행했을 때, 재빨리 다른 사람들을 돕겠다는 그녀의 목표를 설정하여 자선을 위한
기금운동을 벌였다.
또한 그녀는 그러한 기금운동을 벌리는 동안 많은 중요한 사람들을 만났다.
▶리더의 출현
사람들이 모든 곳에서
당신을 따를 때, 그것이 단순한 호기심만이 아니라면, 당신은 리더로서의 우수성을 입증한 것이다.
▶리더십의
문제
궁극적으로 그녀는 영향력 있는 사람이었기에 그러한 일이 발생했다.
리더는 영향을 끼친다.
리더는 그 이상도 그 이하도 아니다.
영향을 끼치는 것이다.
▶리더십은 ...이 아니다.
리더가 되는 일을 칭호에다가 너무 가치를 두어서는 안 된다.
참된 리더십은 부여나 할당이나 임명이 아니다. 리더십은 결국 영향력에서 온다.
칭호가 살 수 있는 유일한 것은 시간이 적게 든다는
것뿐이다.
그가 다른 사람들에게 대한 당신의 영향력의 수준을 높이든지, 없애든지 간에 상관없이 말이다.
▶리더십에 대한 다섯 가지
신화
잘못된 개념
1) 관리 신화
사람들을 인도하는 일과 관리하는 일이 동일하다는 생각은 잘못된
것이다.
리더는 사람들을 따라오도록 영향을 주는 데 반하여 경영자는 조직을 유지하고 운영하는 데에 초점이 맞추어진다.
어떤 사람이
관리자보다는 리더자인가를 시험해볼 수 있는 가장 좋은 방법은 그가 적극적인 변화를 창출할 수 있는 사람이냐를 아는 것이다.
관리자는 방향은
지시하지만, 변화를 주지는 못한다. 하지만 사람들을 새로운 방향으로 움직이게 하는 것은 영향력을 필요로 한다.
2)
기업신화
사람들은 사업가들을 모두 리더라고 생각한다. 그러나 항상 그렇지만은 않다.
3) 지식신화
리더의 필수적 요건이
힘이라고 믿는 사람들은 자연스럽게 지식을 소유한 사람들이 리더가 된다고 생각한다. 그러나 지식이 있다고 해서 자동적으로 리더가 되는 것은
아니다.
과학자, 철학자들은 남다른 지식을 소유하였지만, 사람들을 이끄는 그들의 능력은 대단히 빈약하다. 아이큐가 리더십과 동일시될 수는
없다.
4) 개척신화
무리들의 맨앞에 서서 일하는 사람이 리더라는 것은 오해다. 표면적으로 앞에 나와 있다고 해서 리더가 되는
것은 아니다.
리더가 되기 위해 사람들은 맨앞에 서기도 해야 하겠지만, 그 리더를 자진해서 따르고, 인도를 순종하며, 그 리더의 비전을
따라 행동하는 사람들을 가질 수 있어야 한다.
5) 직급신화
리더십에 관한 가장 잘못된 오해는 리더십이 지위에 근거하고 있다는
것이다.
그러나 리더십은 지위에 근거하고 있지 않다.
스탠리 후피는 "지위가 리더를 만드는 것이 아니라, 리더가 지위를 만든다"고
했다.
★참 리더는 누구인가?
어느 조직체에서든 영향력을 획득하고 리더가 되는 데에 많은 노력이
필요하다.
▶리더는 ...이다
리더는 영향력을 준다. 그 이상도 그 이하도 아니다.
▶힘이 없는
리더십
직위에서 나오는 리더십은 자발적인 기관에서는 먹혀 들어가지 않는다.
자발적인 기관에서 힘(영향력)이 없는 리더는 비능률적인 사람이 된다.
교회와 같은 자발적인 기관에서는 순수한 형태의 리더십이 사람을
움직이게 한다.
리더는 사람들을 돕는 영향력을 발휘하게 된다.
해리 오버스트리트는 "모든 파워의 본질은 다른 사람들을 참여시키는데 있다." 라고
말했다.
자발적인 기관에서는 팔로워들이 억지로 리더를 따르지는 않는다.
그러므로 리더가 팔로워들에게 영향력이 없다면, 그들은 리더를 따르지 않을 것이다.
▶사령관에서 사병으로
아프라함
링컨의 이야기는 영향력의 법칙을 설명하고 있다.
링컨은 블랙 호크 전투에서 사람들을 이끌고 지휘관이 되었지만 별다른 성과를 거두지 못했다.
결국 영향력의 법칙을 극복하지 못하고 이등병이 되었다.
그러나 군경력에 뒤이어 주 의회원이 되었고, 미하원 의원이 되었으며 수많은
노력과 개인적인 경험과 더불어 그는 사람들에게 놀라운 영향을 주는 사람이 되었다.
"사람들을 이끈다고 생각하나, 따르는 자가
없다면, 그는 오직 혼자서 걸어가고 있는 사람일 뿐이다."
당신이 영향을 주지 못한다면 그들은 당신을 따르지 않을 것이다.
그리고 그들이 따르지 않는다면 당신은 리더가 아니다.
그것이 영향력의 법칙이다.
당신이 어느 사람과 이야기하든 간에 리더십은 그 사람에게 영향을 준다는 것을 기억하라.
리더십은 그 이상도 이하도 아니다.
3. 과정의 법칙
리더십은 매일 발전하는 것이지 하루 아침에 되는 것이
아니다.
▶리더십은 투자와 같다 - 그것은 복비례한다.
리더가 되는 것은 주식 시장에 성공적으로 투자를 하는 것과
같다. 당신의 희망이 한 날에 행운을 잡는 것이라고 한다면 당신은 성공할 수 없다.
가장 중요한 것은 당신이 장기적으로 매일 매일 성공을
향해 해나가야 한다는 것이다.
나의 친구인 태그 쇼트씨는 "우리의 성공의 비결은 매일의 의사일정에 달렸다."라고 주장한다. 만약 당신이 리더십의 발전을 위해 계속해서
투자한다면 당신의 "자산"은 복비례하여 증가할 것이다.
리더십의 성장은 시간이 필요하다.
"물론 리더는 태어납니다. 하지만 나는 아직까지 이 세상에 갓 태어난 리더를 만나보지
못했습니다."
어떤 사람은 다른 사람보다 더 훌륭한 자연적 은사를 갖고 태어나는 것은 사실이지만 이끄는 능력은 참으로 온갖 기술의
집합이라고 말할 수 있다.
그리고 그 기술들은 거의가 습득되고 향상될 수 있는 것들이다.
그러나 그 과정은 한날에 이루어지는 것은 아니다.
리더십은 복합적이다. 리더십은 많은 측면을 갖고 있다.
품위, 겸험, 감성, 사람 다루는 법, 자제력, 비전, 추진력, 타이밍 등 헤아릴 수 없는 많은 요소들이 필요하다.
▶리더는
배우는 자이다.
"리더들을 팔로워들과 구분시킨 것은 리더십 기술을 발전시키고 향상시키는 그들의 노력에
있었다."
성공적인 리더는 배우는 자이다.
그리고 배움의 과정은 진행형이며, 자기 훈련과 절제의 소산이다.
그 목표는 이전 날보다 더 발전된 건축물을 쌓기 위해 매일 조금씩 접근할 수 있는 것이다.
▶리더십 성장의 네
단계
1단계-모르는 것을 모른다.
리더십이 오직 소수의 사람들에게만 필요하다고 믿는다.
즉, 사다리꼴 모양의 맨 위에 있는 사람들을 위해서만 리더십이 필요하다고 생각한다.
그러나 이끄는 법을 배우지 않을 때, 그들이 이끄는 자리로 나아갈 가능성은 거의 없다.
오직 소수의 사람들만이 자신을 리더라고
생각하기 때문에 소수의 사람만이 리더십의 가치를 인식하고 있다.
만약 리더십은 영향력이며, 거의 모든 사람들이 매일의 생활에서 적어도 네 명의 다른 사람들에게 영향을 주려 한다는 것을 알았다면, 그
주제에 관해서 더 많이 알려고 불을 켰을 것이다.
모르는 것을 모르는 한 그들은 성장할 수가 없다.
그 때문에 그러한 상태에 머물러 있는 사람은 불행한 사람일 수밖에 없다.
2단계-모르는 것을 안다.
영국의 수상이었던
벤자민 디스라엘리는 "당신이 어떤 사실에 대해 무지하다는 것을 깨닫는 그때가 아는 것을 향한 위대한 전진이다." 라고
말했다.
3단계-알고 성장한다. 그리고 리더십이 나타나기 시작한다.
리더십 기술이 부족하다는 것을 깨닫고 매일의 삶에서
리더십의 성장을 위한 훈련을 시작할 때, 변화가 있을 것이다.
한 강의에서 19살의 젊은이에게 이렇게 말했다.
"너는 20년
뒤에는 훌륭한 리더가 될 수 있다고 믿는다.
나는 네가 오래도록 리더 학습자가 되기를 바란다.
책을 읽고 규칙적으로 테이프를 듣고 세미나에 참석해라.
그리고 진리라고 여겨지는 좋은 말이나 인용들을 발견하면 미래를 위해 그것을 수집하라."
"쉽게 리더가 되는 것은 아니지만, 5년 후에
당신의 영향력은 보다 커질 것이고 10년 후에는 리더십을 매우 효과적으로 만들 수 있는 능력을 발전시킬 것이다.
20년 후에 네가 39살이 되었을 때, 네가 만약 리더십을 배우고 성장하기를 계속한다면, 아마 다른 사람들이 리더십에 관해서 가르쳐달라고
너에게 요청하기를 시작할 것이다."
"너는 훌륭한 리더가 될 수 있다.
그러나 그것은 하루 아침에 이루어지지 않는다. 지금부터 그 대가를 지불하도록 해라."
리더십을 발전시키는 일을 시작하라. 그러면 어떤
날 과정의 법칙의 열매를 거두게 될 것이다.
4단계-아는 것 때문에 단순히 간다.
당신의 이끄는 능력은 거의 자동적이 된다.
그리고 그 이득이 훨씬 커진다. 그 단계에 도달할 수 있는 유일한 방법은 과정의 법칙을 순종하고 그 대가를 지불하는
것이다.
▶내일은 이끌고, 오늘은 배우라
리더십은 하루 아침에 발전되는 것이 아니라 매일 발전된다.
벤자민
디스라엘리는 "인생의 성공 비결은 성공이 오기를 준비하는 것이다." 라고 말했다.
그 목표가 무엇이든지 간에 끊임없는 훈련으로 자신을
준비시켜야 한다는 말이다.
농구선수인 래리 버드는 학교에 가기 전에 매일 아침에 5백개의 슛팅 연습을 함으로써 뛰어난 자유투 성공률을
기록했다.
고대 그리소의 데모스데네(Demosthenes)는 입에 자갈을 물고 시를 읍송하고, 해변가의 파도 소리에 대고 연설을 함으로써 가장 위대한
연사가 되었다.
그는 언어적인 장애를 갖고 태어났음에도 불구하고 그러한 일을 해냈다. 당신이 리더가 되는 데는 그와 동일한 헌신을 필요로
한다.
리더십 능력이 정적인 상태로 머물러 있지 않다.
어디에서 리더십 능력을 개발하기 시작했을지라도 리더십 능력은 더욱더 향상될 수 있다.
리더십의 최정상에 섰던 사람들에게도 이런 원리는 마찬가지였다.
카터 전 대통령은 퇴임한 이후에도 더 훌륭한 리더로 성장하였다.
카터의 영향력은 계속해서 발전했다.
여타 단체들을 통한 그의 헌신과 고결함은 그의 영향력을 더욱 넓히게 만들어 주었다.
▶당신의 길을 넓히기 위해
싸우라
"챔피언은 링에서 챔피언이 된 것이 아니며, 단지 링에서 챔피언으로 인정을 받았을 뿐이다."
어떻게 챔피언이 될 수
있었는가를 알기 원한다면,
챔피언의 매일의 일상생활을 보라. 전 헤비급 챔피언이었던 조 프레이저는 이렇게 말했다.
"당신은 싸움의 계획 또는 인생의 계획을 그려야 한다.
그러나 싸움을 시작했을 때, 반사적으로 움직일 수 있어야 한다.
노력만이 그것을 가능하게 만들어준다.
당신이 새벽의 어둠 속에서 노력한다면 당신은 이제 밝은 빛 아래에 있는 자신을 발견하게 될 것이다."
복싱은 매일 같이 준비해야 되는
것이기 때문에 리더십 발전을 위한 좋은 비유가 된다.
어떤 사람이 타고난 재능을 갖고 있다 할지라도, 성공하려면 준비와 훈련이 필요하다.
▶행동의 사람
루즈벨트
대통령은 행동하는 사람의 대변자이다.
백악관에 있을 동안에 규칙적으로 복싱과 유도를 연습했으며, 말타기를 즐겼고, 힘든 장거리 하이킹을 시도했다.
▶루즈벨트는
천천히 시작했다
루즈벨트는 정신적으로나 육체적으로나 가장 강건한 사람 중의 한 사람이었다. 그러나 처음부터 강건했던 사람은 아니다.
어렸을 때 천식을 갖고 있었고, 매우 시력이 약했다.
그리고 대단히 야위었다.
그리하여 그의 부모님들은 루즈벨트가 제대로 잘 성장할 수 있을 것인가도 의문을 가졌다.
루즈벨트는 12살이었을 때, 그의 아버지는
이렇게 말했다.
"너는 정신은 강하나 육체가 너무 약해. 얘야, 육체의 도움이 없는 정신은 오래 갈 수가 없단다.
그러므로 너는 몸을 단련해야 한단다." 루즈벨트는 아버지의 이런 말을 듣고 몸을 단련하는 일을 시작했다.
루즈벨트는 정신뿐만 아니라
마음을 단련하는 데도 매일 시간을 정하여 투자했다.
그는 남은 인생을 위해 그 일을 시도했다.
그는 몸무게를 늘리고, 하이킹을 시도하고, 스케이트를 타고, 보트 레이스를 하고, 말타기도 하고, 복싱도 했다.
시간이 많이 지난 다음에 루즈벨트는 자신의 발전된 모습을 이렇게 평가했다.
"어렸을 때 나는 신경이 예민하고 소심한 사람이었으나,
존경하는 사람들에 관한 이야기를 읽고,
그리고 나의 아버지의 조언을 들은 다음부터 나는 담대한 사람들과 건강한 사람들에 대한 커다란 존경과 함께 그들처럼 되고 싶은 커다란 열망을
가졌다."
결국 루즈벨트는 하버드 대학을 졸업할 즈음에 그 역시도 그렇게 강건한 사람이 되었다.
그는 정치 세계로 뛰어 들어갈 준비가 되어 있었다.
▶한밤에 성공이 이루어지는 것이 아니다.
대통령으로 가는 그의
길은 아주 느렸고, 계속적인 성장이 요구되었다.
그는 뉴욕시 경찰청장에서부터 미 대통령에 이르기까지 다양한 직책에서 섬겼는데,
그때마다 그는 계속적으로 배우면서 성장하였다.
그는 결국 자신을 향상시켜 미국의 강력한 지도자가 되었다.
루즈벨트의 리더십 아래서 미국은 세계에서 가장 힘있는 나라로 부상했다.
그는 미국을 항해국으로 발전시켰고, 러시아와 일본간의 평화 조약을 중재하여 노벨평화상을 받았다.
당신도 그 일을 해낼 수 있다.
모든 사람들이 잠재력을 갖고 있다.
그러나 이것은 한 밤에 완성되는 것이 아니다.
인내를 필요로 한다.
절대로 이 과정의 법칙을 무시할 수 없다.
리더십은 한 날에 갑자기 향상되는 것이 아니기 때문이다. 리더십은 일생이 걸린다.
4. 항해의 법칙
배를 운항할
수는 있으나 항로를 결정하는 것은 리더가 한다.
만약 당신이 항해의 법칙으로 살았다면...
따르는 자들은 자신들을
효과적으로 인도할 리더가 필요하다.
극한 상황 혹은 심각하지 않을지라도 리더는 필요하다.
거의 모든 사람들이 배를 운전할 수 있으나 항로를 결정하는 것은 리더를 필요로 한다.
이 진리가 바로 항해의 법칙인 것이다.
항해의 법칙의 비결은 준비이다.
항해사는 여행의 과정을 미리
본다.
잭 웰치는 "좋은 리더는 초점을 맞출 줄 안다. 방향을 조절하는 것이 방향에 의해 조절받는 것보다 훨씬 낫다."라고
말했다.
리더들은 본거지를 떠나기 전에 여행의 과정을 살펴본다.
목적에 대한 비전을 갖는다.
어떻게 그곳에 도착할 것인지를 안다.
성공하기 위해서 어느 대원이 그 팀에 필요한지를 안다.
여행의 방해물이 나타나기 오래전에 앞으로 어떤 방해물이 나타날 것인지를 안다.
"리더는 다른 사람이 보는 것보다 더 많이 보며 다른
사람이 보는 것보다 더 멀리보며, 다른 사람이 하기 전에 벌써 본다."
조직이 크면 클수록 리더는 더욱더 앞을 내다볼 줄 알아야 한다.
큰 규모일수록 중간에 방향을 바꾸는 것이 더욱 어렵다.
올바른 방향으로 나아가지 못할 경우에, 홀로 여행할 때나 소수의 사람들과 같이 여행할 때보다도, 큰 조직은 리더의 영향을 더 많이 받게
된다.
"리더는 다른 사람이 보는 것보다 더 많이 보며, 다른 사람이 보는 것보다 더 멀리 보며, 다른 사람들이 하기 전에 벌써
본다." - 레로이 에임스
리더가 가고 있는 곳은...
일등 항해사는 좋은 항로를 결정하는 자신의 능력에 많은 사람들이
의존하고 있음을 항상 염두에 둔다.
그러므로 리더는 다른 사람들을 여행에 동참시키기 전에 성공적인 여행을 만들기 위해 여행의 과정을 미리
내다본다.
■항해사는 과거의 경험에 의존한다.
과거의 모든 성공과 실패는 지혜와 정보의 산실이 된다.
만약 당신이 그 성공과 실패를 인생에 적용하기만 한다면, 지난 과거의 성공이 훌륭한 가르침을 줄 것이다.
그리고 어떤 특별한 은사와 재능이 있는지도 가르쳐 줄 것이다.
또한 실패는 저지를 수 있는 잘못된 것들을 미리 보여주고, 당신의 방법이 지금 어디에서 문제가 있는지를 보여줄 것이다. 만약 저질렀던
실수를 통해 배우지 못한다면, 아마 당신은 항상 실패하고 말 것이다.
효과적인 항해사는 경험을 소중히 여긴다.
그렇다고 경험만으로 되는 것도 아니다.
■일등항해사는 다른 사람들이 말하는 것을 유심히 듣는다.
과거로부터 아무리 많은
것을 배울지라도 과거의 경험이 현재를 위해 필요한 모든 것을 제공해주지는 않는다.
그러므로 다른 자료를 통해 정보를 수집해야 한다.
많은 사람들로부터 아이디어를 얻으려 한다.
앞으로 무슨 일이 일어날 것인지를 알기 위해 조직 내에 있는 사람들과 대화를 나눈다.
자신에게 조언을 해줄 조직 바깥에 있는 리더들을 만나 시간을 보낸다.
■항해사는 일을 시작하기 전에 상황을
점검한다.
사람들에게 영향을 미치는 일을 시작하기 전에, 나는 그 일을 철저히 분석하고 생각해본다.
좋은 항해사는 그 자신과 다른 사람들을 위해 일을 시작하기 전에 지불할 대가를 미리 계산해본다.
■항해사는 믿음과 사실에
입각한 결론을 갖고 있다.
다른 사람들을 이끄는 리더들은 적극적인 태도를 가져야 한다.
다른 사람들을 온전히 이끌 수 있다는 믿음을 가져야 한다.
만약 심중에 그 여행에 대한 확신을 갖고 있지 못하다면, 그 일을 해 낼 수 없다.
그러므로 심중에 믿음을 갖는 것이 중요하다.
한편으로 그 문제를 실제적으로 볼 수 있는 능력이 있어야 한다.
결코 여행 가운데 올 수 있는 장애물을 축소시킬 수 없고, 다가올 도전들을 합리화시킬 수 없다.
눈을 넓게 열지 못한다면, 약점을 공격당하게 될 것이다.
빌 야스만은 "실제적인 리더는 환상을 줄여줄 만큼 충분히 객관적인
사람이다. 리더는 자기기만을 비전으로 착각하지 않는다."라고 지적했다.
낙관과 실제, 직관과 계획 그리고 믿음과 실제를 균형잡는 것은
참으로 어렵다.
그러나 그것은 효과적으로 항해하고자 하는 리더에게는 꼭 필요한 목록이다.
항해에서의 교훈
리더가 배를 제대로
운항하지 못한다면, 그는 그 배를 가라앉게 만들 것이다.
항해 전략을 갖고 항로를 정하라.
■행동의 경로를 미리
정하라
■목표를 세우라
■우선 순위를 조정하라.
■주요 지체들에게 알리라
■수용할 수 있는 시간을 주라
■행동을
이끌라
■문제점을 예견하라
■항상 성공을 가리키라
■매일 계획을 점검하라
성공적인 계획을 가로막는 가장 큰
장애요인이 변화에 대한 두려움과 무지, 미래에 대한 불확실, 그리고 정보의 부족이다.
소그룹 리더들에게 비전을 던져주고 질문할 시간을
주었다.
그리고 어떤 사람이 그 계획을 마지 못해 하는 감을 느꼈을 때는 개별적으로 다시 만나는 계획을 잡았다.
설정해놓은 단계를 따라
운행했을 때, 나머지 계획들은 그리 어렵지 않았다. 나는 사람들 앞에서 계속해서 비전을 보여주었고, 성공을 인식할 수 있는 좋은 소식들을
전했다.
그리고 주기적으로 계획과 결과를 점검하여 올바른 트랙 위에 우리가 서 있다는 것을 확신시켰다.
항로는 결정되었다.
이제 우리가 할 수 있는 일은 배를 운항하는 것이다.
항해의 법칙의 비밀은 곧 준비라는 것을 경험을 통해 알게 되었다.
준비가 잘 되었을 때 사람들에게 신뢰와 믿음을 전할 수 있다.
준비의 부족은 정반대의 결과를 낳는다.
동의나 지원, 그리고 성공을 결정하는 것은 계획의 규모에 있지 않고, 리더의 규모에 있다.
어느 사람도 배의 키를 잡을 수는 있으나 항로를 결정하는 것은 리더가 한다.
좋은 항해사로서의 리더는 사람들을 어느 곳에서도 올바르게 인도할 수 있는 능력을 가진 사람이다.
"동의나 지원, 그리고 성공을
결정하는 것은 계획의 규모에 있지 않고, 리더의 규모에 있다."
5. 휴톤의 법칙
참 리더가 말할 때 사람들은
묻는다.
금융서비스 회사인 휴톤의 모토는 "휴톤이 말할 때, 사람들은 듣습니다."였다.
참 리더가 말할 때 사람들이
듣는다.
내가 무엇을 할 것인가?
많은 리더들이 책임자로 있는 자신의 권리를 고집하는 것을 보았다.
"여보세요,
그만하세요.
내가 이곳의 리더입니다.
당신은 나를 따라오기만 하면 됩니다."
사실 그렇게 해보지만 일이 제대로 되지 않는다.
사람들은 겉으로는 당신에게 정중히 대할는지 모르지만 진심으로는 당신을 따르지 않는다.
"힘있는 자는 숙녀와 같다.
만약 당신이 누구인지를 말할 수밖에 없는 존재라면, 당신은 힘이 없는 자이다."
나는 교회에서 어떤 일을 하기 원할 때 먼저
그곳 사람들이 집중하는 클라우드씨와 이야기 했다.
어떤 일을 제시하기 전에 그와 의논했고, 클라우드가 말할 때 사람들은 들었다.
눈이 가는 곳
사람들이 질문을 할
때, 그들은 누구를 바라보느냐?
그들은 누구의 말을 듣기 위해 기다리느냐? 바로 그들이 바라보는 사람이 참리더이다.
만약 모임을 인도하는 사람과
사람을 인도하는 사람이 서로 다르다면, 모임을 인도하는 사람은 참리더가 아니다.
새로운 직책에서 일을 새롭게 시작하는 단계에 있다면,
당신은 아직 참리더가 아닐 수 있다.
그렇다고 괴로워하지 말라. 리더십의 참된 검증은 시작 단계에 있지 않고, 마지막 단계에 있다.
참리더가
일어선다
리더라고 말하는 사람의 주장을 귀담아듣지 말라.
그 대신에 그 사람(리더) 주변에 모여 있는 사람들의 반응을 주시하라.
리더의 진위는 따르는 자들 속에서 찾아낼 수 있다.
리더가 말할 때 사람들의 반을 보라.
앨런 그린스펀이 의회에서 연설할 때, 사람들은 듣는다.
그가 이자율에 대한 말을 할 때, 전체 재정부서는 하던 일을 멈춘다.
휴톤의 광고처럼 말이다.
리더의 진위는 따르는 자들 속에서 찾아낼 수 있다.
사람들은 ... 때문에 참리더가
된다.
리더로서의 인식도 한 날에 이루어지지 않는다.
1. 성격 - 그는 누구인가?
참된 리더십은 내적인 인격에서
시작된다.
빌리 그래함이 시간이 갈수록 더 많은 팔로워들을 이끈 것은 바로 이 때문이다.
사람들은 그의 인격의 깊이를 느낀다.
2. 관계성 - 누구를 아는가?
당신이 팔로워들을 갖고 있다면 당신은 리더이다.
항상 관계성의 발전을 요구한다.
관계성이 깊어지면 질수록 리더십의 잠재력은 더욱 강해진다.
나는 새로운 리더십의 자리에 들어갈 때면 즉시 관계성을
세운다.
3. 지식-무엇을 아는가?
정보는 리더에게 필수적으로 요청된다.
실제를 알고, 관련된 상항들을 이해하고, 미래를 향한 비전을 가져야 한다. 물론 지식이 리더를 만드는 것은 아니지만, 그렇다고 해서 지식이
없다면, 그는 리더가 될 수 없다.
조직을 이끌기 전에 항상 많은 시간을 준비하는 일로 보낸다.
4. 직관 - 무엇을 느끼는가?
리더십은 데이터 명령 이상을
요구한다.
리더십은 눈에 보이지 않는 수많은 것들을 다루는 능력을 필요로 한다.
5. 경험 - 어디에 있었는가?
당신이 능력있는
사람이라는 것을 사람들에게 보여줄 수 있다.
6. 과거의 성공 - 무엇을 이루었는가?
팔로워들에게 가장 좋은 대변인 역할을
한다.
경력들이 리더십 능력을 사람들이 신뢰하고, 말하는 것을 들어주는 이유가 된다.
7. 능력 - 무엇을 할 수
있는가?
팔로워들에게 중요한 것은 리더가 능력이 있는냐이다.
당신의 능력에 달려 있다.
당신이 전하고 있는 말을 사람들이 더 이상 믿을 수 없을 때, 그들은 듣는 것을 멈춘다.
그녀가 말했을
때...
메시지에 담긴 진리 때문이 아니라, 말하는 자에 대한 존경 때문에 그의 말을 듣는다.
테레서 수녀는 "필요를
직감하고,
그 일을 행하며, 조직을 세우고, 제도를 만들고, 온 세상에 사람들을 보내는 정력적인 기업가"로 묘사된다.
당신이 말할 때 사람들은
어떻게 반응하는가?
당신이 말할 때 사람들은 듣는가?
나는 그들이 진실로 듣는 것을 의미한다.
당신이 이 질문을 하고, 그 대답을 할 수 있는 용기를 갖고 있다면, 아마 당신의 리더십 수준에 대해 많은 것을 알게 될 것이다.
이것이 휴톤의 법칙의 힘이다.
"사람들은 메시지에 담긴 진리 때문이 아니라, 말하는 자에 대한 존경 때문에 그의 말을
듣는다."
6. 굳건한 토대의 법칙
신뢰는 리더십의 기초이다.
결정이 아니라 리더십이다.
내가
저지른 실수는 세 가지 결정을 시행하는 방식이었다.
교회에서 모든 것이 잘 되어가고 있었기 때문에 결정을 시행하기 전에 점검해야할 단계를 거치지 않고 일을 추진하였다.
일반적으로 나는 리더들을 모아놓고, 비전을 제시하고, 질문을 받고, 문제가 있는지를 살폈다.
그 다음에 이 문제로 인해 다음 단계의 리더들에게 있을 수 있는 영향력들을 살폈고, 마지막으로 적절한 시기가 오면 모든 교인들에게 공적인
발표를 하였다.
이 발표 내용 가운데는 사람들에게 결정한 내용을 알게 하고, 확신을 주며, 새로운 비전이 될 수 있도록 용기를 북돋아주었다.
그러나 세 가지 결정은 이 가운데 어느 단계도 취하지 않았다.
결과는 불신이었다.
나는 오래지 않아 사람들 가운데
동요가 있음을 직감했다.
처음에 나의 태도는 사람들이 그냥 잊어 버릴 것으로 생각했으나 그렇지 않았다.
그때에 나는 그들이 문제가 아니라 내가 문제가 있다는 것을 깨달았다.
일을 잘못 다룬 것이다.
문제에 대한 태도가 너무 부정적이었다.
그 결과 신뢰의 법칙을 깨뜨렸고 사람들이 나를 완전히 신뢰하지 않았다.
잘못이 있음을 깨닫자마자 공개적으로 사과를 하고 용서를
빌었다.
사람들은 언제 실수를 했는지를 안다.
그런데 잘못했다는 것을 고백하는 것은 참으로 중요하다.
만약 잘못을 고백할 수 있다면, 쉽게 잃어버린 신뢰를 되찾을 수 있다.
내가 사람들에게 사과했을 때, 그러한 일이 일어났다.
그 때에 잘 처리했다는 것을 확신했다.
나는 리더십에서 지름길은 없다는 것을 깨달았다.
얼마나 오랫동안 사람들을 이끌었든지 간에 리더십에서 지름길은 없다.
"당신 안에 있는 리더 개발"(Developing the
Leader Within You)이라는 책에서 설명하듯이 리더의 성공과 실패의 역사는 신뢰에서 큰 차이를 보인다.
만약 좋은 리더십 결정을
했다면, 이는 당신의 주머니에 돈을 집어넣는 것과 마찬가지이다.
만약 좋지 못한 결정을 했다면, 이는 주머니에서 돈을 지불하는 것과 같다. 만약 최후의 나쁜 결정을 했다면, 더 이상 지불할 돈이 주머니에
하나도 없다고 할 수 있다.
이는 결정한 부분이 큰 실수였던지 작은 실수였든 간에 상관이 없다.
좋은 결정을 하고 조직을 성공적으로 발전시키는 리더는 주머니에
돈을 많이 쌓아둔 사람이다.
사람들에게 용서를 구하자 그들과 나는 곧바로 신뢰가 구축되었다.
"얼마나 오랫동안 사람들을 이끌었든지 간에 리더십에서 지름길은
없다."
신뢰는 리더십의 기초이다.
신뢰는 리더십의 기초이다.
신뢰를 쌓기 위해 리더는 유능함과 관계성과 인격이 요청된다.
그런데 능력문제에 있어서 실수를 했다 하더라도, 만약 당신이 리더로서 성장할 가능성을 보인다면, 사람들은 당신이 저지른 실수를 용서하고
신뢰할 것이다.
그러나 사람들은 인격적으로 잘못되어 있는 리더는 신뢰하지 않는다.
리더십에서 인격의 부족은 치명적이다.
펩시 콜라 사장인 그레그 웨더럽은 이렇게 말했다.
"사람들은 정직한 실수는 관용할 것이다.
그러나 신뢰가 무너진다면, 신임을 회복하는 데는 상당한 어려움이 있을 것이다.
이것이 가장 귀중한 자산이 신뢰가 되는 이유이다.
사장을 우롱할 수는 있지만, 당신의 동료와 아래 직원을 우롱해서는 안된다."
노르만 쉬바츠코프는 이렇게 지적했다.
"리더십은 전략과 인격의 효과적인 결합이다.
그러나 이중에 하나를 버려야 한다면 전략을 버려라."
인격과 리더십은 항상 손을 맞잡고 가야하는 관계이다.
미국 상공회의소 소장인 안토니 해리간은 이렇게 말했다.
"인격의 역할은 국가의 주요한 요소이다.
미국인들은 이 역사에서 아무도 이 법칙에 예외적일 수 없다.
우리가 더 똑똑하고 세련되었기 때문에 이 나라가 이렇게 된 것이 아니라, 내적으로 강력했기 때문이다.
간단히 말해서 인격은, 나라를 좀먹고 붕괴시키는, 내적이고도 외적인 세력에 대항하는 가장 효과적인 방어벽이다.
인격은 신뢰를
만들어준다. 그리고 신뢰는 지도력을 발생시킨다.
그것이 신뢰의 법칙인 것이다.
■인격이 전달하는 것
사람들이 당신을 따르는 것은 마치 그들이 당신의 여행에 동참하는 것과
같다.
그리고 그 여행의 방식은 당신의 인격에 의해 예견된다.
좋은 인격을 가지면, 그 여행은 길수록 좋아진다.
그러나 인격에 흠이 있다면, 그 여행이 길면 길수록 더 나빠진다.
왜 그러한가?
어느 사람도 신뢰할 수 없는 사람과 시간을 같이 하는 것을 좋아하지 않기 때문이다.
인격은 팔로워들에게 많은 것을
전달해준다.
■인격은 일관성을 전달해준다.
내적인 강점이 없는 리더는 나날이 신뢰를 잃게 될 것이다.
위대한 NBA
선수인 제리 웨스트는 "기분이 좋을 때에만 잘 한다면, 당신은 인생에서 많은 것을 이루어내지 못할 것이다."라고 말했다.
리더인 당신에게
사람들이 아무것도 기대할 것이 없다는 것을 안다면, 그들은 당신을 리더로서 바라보지 않을 것이다.
무너진 지도자들의 인격적 흠은 리더십의
근거를 훼손시킨다.
빌리 그래함은 매일 인격을 지키며 산다.
그는 계속해서 할 수 없는 일이라면, 그 일에 결코 헌신하지 않았다. 그는 항상 신실성을 유지하였다.
■인격은 잠재력을
전달해준다.
존 멀리는 이렇게 말했다. "어느 사람도 자신의 인격의 한계를 넘을 수는 없다."
NFL의 감독인 마이크 케난은 성적은
좋으나 여러 팀을 전전하였다.
그 이유에 한 스포츠 전문기자는 이렇게 말했다.
"케난을 고용하는 것을 꺼리는 이유는 간단하다.
그는 가는 곳마다 선수들과 경영진들을 소외시킨다."
선수들은 그를 신뢰하지 않는다.
또한 그들의 팀이 자주 승리하는 모습을 보는 소유주들조차도 마찬가지로 그를 신뢰하지 않는다.
그는 신뢰의 법칙을 위반하고 있는 것이다.
그레그 웨더롭은 이렇게 말한다.
"말로 신뢰를 쌓을 수는 없다.
품위를 동반한 인격적 관계를 통해서만 신뢰를 쌓을 수 있다."
리더의 인격이 훌륭할 때, 사람들은 그를 신뢰한다.
리더의 인격이 좋을 때, 사람들은 그들의 잠재력을 이끌어주는 리더의 능력을 믿는다.
신뢰는 따르는 자들에게 미래를 위한 희망을 주고, 강력한 믿음을 증진시킨다.
■인격이 존경을 낳는다.
내적인 힘이 없을
때, 외적인 존경이란 없다.
존경은 리더십을 지속시키는 데 필수적이다.
리더는 어떻게 존경을 받는가? 바람직한 결정을 함으로써, 사진의 실수를 인정함으로써, 팔로워들과 조직을 위해 앞장서서 최선을 보여줌으로써
가능하다.
리더의 훌륭한 인격은 따르는 자들과 신뢰관계를 형성시킨다.
그러나 리더가 신뢰를 깨뜨릴 때, 그는 이끄는 능력을 상실한다.
그것이 바로 신뢰의 법칙이다.
첫째는 신뢰 그 다음에는 지지이다.
배트남전에 있어서 미국의 가장 큰 실수는
맥나마라와 존슨 대통령이 미국인들에게 승산이 없다는 사실에 대해 정직하지 못했다는 것이다.
그로 인해 신뢰의 법칙이 깨어지고 말았다.
그리하여 결과적으로 행정부의 리더십을 상실하고 말았다.
때는 너무 늦었다.
지도자가 신뢰의 법칙을 깨뜨렸을 때는
리더십에서 그 대가를 치르게 된다. 맥나마라와 존슨 대통령은 미국인들의 신뢰를 잃어버렸다.
그리고 그들의 빈약한 리더십은 사람들에게 고통은 가져다 주었다.
어떤 리더도 사람들과의 신뢰를 깨뜨리고, 그들에게 여전히 영향을 끼칠
수 있을 것으로 생각해서는 안된다.
신뢰는 지도력의 기초이다. 신뢰를 깨뜨리고, 리더가 되는 것은 어려운 일이다.
"리더의 인격이 좋을 때 사람들은 그들의
잠재력을 이끌어 주는 리더의 능력을 믿는다."
7. 존경의 법칙
사람들은 자연스럽게 자신보다 더 강한 리더를
따른다.
리더십의 시험
사람들은 자신보다 더 강한 리더를 좇기 마련이다.
사람들에 강한 리더를 만나면 강한 리더십을 깨닫고 그를 따르지 않을 수 없다.
그것이 존경이 법칙이 작용하는 방식이다.
그것은 추측 게임이 아니다
사람들은 우연히 다른 사람을 따르지 않는다.
존경하는 사람의 리더십을 따른다.
리더십이 8인 사람은 리더십이 6인 사람을 따르지는 않는다.
보다 덜 숙련된 리더십을 가진 사람은 보다 숙련된 리더십을 가진 사람을 따른다.
일반적으로 팔로워들은 자신보다 더 훌륭한 리더에게
매력을 느낀다.
이것이 존경의 법칙이다.
일반적으로 리더십 능력이 강한 사람일수록 더 빨리 다른 사람들에게 자신의 리더십을 인식시킨다.
대체로 그룹 내의 사람들은 어떤 일을 추진하게 될 때에 가장 강력한 리더를 따르게 된다.
스미드(전 노스케롤라이나 대학 농구팀
감독)와 가장 가까웠던 사람들이 그를 가장 존경했다.
“리더는 그가 알아야 하는 것을 알아야 하고, 그가 아는 것을 사람들에게
분명하게 알릴 수 있어야 한다.”-클라런스 랜달
선수들은 그를 여러 가지 이유 때문에 존경했다.
그는 많은 것을 그들에게 가르쳤다.
그는 농구뿐만 아니라 인생도 가르쳤다.
그는 학문적으로도 성숙할 것을 선수들에게 가르쳤고, 이로 인해 그가 가르친 거의 모든 선수들이 학위를 받고 졸업했다.
또한 그는 선수들이 승리하도록 만들었다.
그리고 그는 선수들에게 놀랄만한 충성과 존경을 보였다.
그의 리더십은 게임을 승리하게 만들었고 선수들의 존경을 받게 했다.
뿐만 아니라 프로 농구에 입단한 뛰어난 59명의 선수들을 배출시켰다.
마이클 조단의 아버지, 제임스 조단은 다음과 같이
말했다.
“스미드는 마이클의 운동 능력을 일깨워주고 연마시켜 주었습니다.
그러나 보다 중요한 것은 마이클과 함께 있는 동안에 마이클의 인격을 다듬어주었다는 것입니다.
나는 마이클이 어느 누구보다도 그에게 빚지고 있다고 생각합니다.
그는 인격을 갖고 가르쳤습니다.
그는 캐롤라이나에서 그 두가지(농구실력과 인격)를 잘 조화시켰습니다.”
얼마나 많은 사람이 따를 것인가?
팔로워가
리더를 얼마나 존경하는지를 측정하는 많은 방법이 있다.
하지만 존경을 시험하는 가장 좋은 방법은 리더가 조직 내에서 주요한 변화를 일으키고자 할 때에 나타난다.
내가 INJOY를
캘리포니아주의 산디아고에서 조지아주의 아틀란다로 옮기고자 했고 각 리더들에게 동의를 요구했을 때 100%가 동참하였다.
그렇게 많은
리더들이 동참할 수 있었던 중 하나의 이유는 각 리더들이 변화를 만들어가는 자들이고, 그들이 우리 조직의 비전의 일부가 되기를 원하기 때문일
것이다.
또 다른 이유는 그들의 삶에 가치를 부여하며, 내가 그들과의 관계에 많은 시간과 정력을 투자했기 때문이라고 생각한다.
그러나 또 다른 보다 중요한 것이 있는데, 그것은 만약 내가 약한 리더였다면, 내가 거론한 이유들이 그들에게 충분히 먹혀 들어가지 못했을
것이다. 내가 나의 전 삶을 리더십 기술을 개발하는 데 투자했기 때문에, 부족하지만 다른 강한 리더들을 이끄는 것이 가능했다고 생각한다.
리더십 능력이 9나 10인 사람은 리더십 능력이 7인 사람을 따르지는 않는다.
“사람들은 우연히 다른 사람을 따르지 않는다.
존경하는 사람의 리더십을 따른다.”
8. 직관의 법칙
직관의 법칙은 본능과 다른 보이지 않는 요소들과 합세한 사실에
근거한다. 이 리더십의 직관은 종종 훌륭한 리더와 그냥 좋은 리더 사이를 구분시켜주는 중요한 요소이다.
가장 좋은 리더가 이끌고
반응한다.
훌륭한 리더는 다른 사람들이 보지 못하는 것을 보고, 변화를 일으키며, 다른 사람들이 알기 전에 미리 알고 앞서
나간다.
리더는 상황을 읽고, 무엇을 요청해야 할지를 직관적으로 안다.
리더십은 하나의 성향이다.
리더는 리더십의
성향을 갖고 모든 것을 본다.
그리고 결과적으로 리더는 본능적으로, 아니 자동적으로, 무엇을 알 것인지를 안다.
이런 읽고 반응하는 본능이 모든 위대한 지도자들 속에 있다.
리더들이 생각하는 방법
어떤 사람은 훌륭한
리더십 직관을 갖고 태어난 사람이 있는가 하면, 어떤 사람은 리더십을 개발하고 연마하여 오늘에 이른 사람이 있을 것이다.
그러나 이 모든 것은 계속해서 발전되고, 어떤 의미에서 리더십 직관은 타고난 능력과 습득된 기술의 조합이라고 해야 할 것이다.
타고난 능력에 습득된 기술이 첨가되면 리더십의 직관은 급격히 상승된다.
리더십의 목표를 이루기 위해 보이지 않는 요소들을 다루고,
이해하고, 사용하는 능력이라고 말할 수 있을 것이다.
직관은 수많은 무형의 리더십을 읽을 수 있게 해준다.
■리더는
상황을 읽는 자이다.
모든 종류의 상황에서 리더들은 눈에 보이지 않는 것들을 포착한다.
■리더는 동향을 읽을 줄
안다.
주변에서 일어난 것들은 보다 커다란 그림의 배경하에 발생된 것이다.
리더는 그 순간에 일어난 것을 읽을 수 있는 능력을 가진 사람이다.
그들은 마치 바람의 변화를 냄새맡는 사람과 같다.
■리더는 자원을 읽을 줄 안다.
사업가와 지도자가 다른 것은 자원을
보는 방식이다.
성공적인 지도자는 그들이 무엇을 할 수 있을 것이냐는 측면에서 생각하지 않고, 가능한 자원(자금, 원재료, 기술, 그리고
가장 중요한 사람)의 측면에서 모든 상황을 본다.
지도자는 사람들이 가장 중요한 자산임을 결코 잊지 않는 사람이다.
■리더는 사람들을 읽을 줄 안다.
직관이 있는 리더는
사람들 가운데 지금 무슨 일이 일어나고 있는지를 직감한다.
그는 거의 즉각적으로 사람들의 희망과 두려움, 관심 등을 안다.
■리더는 자기 자신을 읽을 줄 안다.
좋은 리더는 자기
자신을 읽을 수 있는 능력을 발전시킨다.
그들은 자신의 능력, 기술, 약점, 현재의 심적 상태 등을 알기 위해 항상
노력한다.
“자신을 다루는데 철저히 신실하지 못한 사람은 커다란 일을 이룰 수 없다.”- 제임스 러브웰
당신이
누구인가에 따라 결과가 예측된다.
영화 “위대한 광경”의 예(pp.124)
체트는 나무를 보았다. 왜냐하면 그는 단지 그
장면만을 즐기고 있었기 때문이다.
로만은 기회를 보았다.
왜냐하면 그의 요구는 항상 돈을 버는 것이었기 때문이다.
당신이 누구인가에 따라 세상을 어떻게 보느냐가 결정된다.
리더십 직관의 세 가지 수준
모든 사람이 리더십 직관을
개발할 수 있는 능력이 있다.
1. 자연스럽게 보는 사람
어떤 사람은 자연스럽게 특별한 리더십 은사를 갖고 태어난다.
그들은 본능적으로 사람을 이해하고, 사람들을 한 지점에서 다른 지점으로 움직이게 하는 방법을 안다.
2. 리더십을 개발해야
아는 사람
리더십 직관의 능력을 얼마나 소유하였든지 간에 사람들은 시간과 함께 그 리더십 직관을 발전시킬 수 있다.
3. 결코
리더십을 알지 못하는 사람
전혀 남을 이끄는데 필요한 리더십 기술을 개발하는데 관심이 없는 사람. 이런 사람은 팔로워 이외에는 어느 것도
생각해보지 않는 사람이다.
다시 일어서는 애플사
스티브 잡스가 애플사에 다시 돌아온 후 잡스는 상황을 직관적으로 살피고
재빨리 이전의 임원진들 가운데 두 사람을 제외하고는 모두 해고시켰다.
그리고 새로운 임원진들을 구성했다.
그는 직접 적극적인 변화를 주도했다.
리더십은 과학이라기보다는 예술이다.
리더십의 원리는 불변하나 그 적용은 리더와 그 상황에 따라 변한다.
직관이 필요한 이유가 바로 그것이다.
9. 자석의 법칙
당신이 어떤 사람이냐에 따라 사람에게 매력을
준다.
효과적인 리더는 항상 좋은 사람들을 찾는다. 우리는 모두 우리의 조직 안에 있었으면 하는 사람들을 마음속에 갖고
있다.
당신의 팀에 소속되기를 원하는 사람의 특징을 목록에 적어보아라.
*나의 사람들은 이런 특징을 갖기를
원한다.
당신이 얻을 수 있는 사람은 당신이 원하는 것에 따라 결정되는 것이 아니라, 당신이 누구인가에 따라
결정된다.
대부분의 경우에 당신이 소유한 특징과 동일한 특징의 사람들이 당신을 따르게 되어 있다.
그것이 바로 자석의 법칙이다.
당신이 누구인가에 따라 당신이 누구를 이끌 수 있을 것인가가 결정된다.
“당신이 얻을 수 있는 사람은 당신이 원하는 것에 따라
결정되지 않고, 당신이 누구인가에 따라 결정된다.”
음악도에서 리더십으로
내가 아주 어렸을 때, 나의 어머니는 같은
종류의 새들은 떼를 지어 한꺼번에 날아간다고 말씀하시곤 했다.
당신과 같은 사람들이 당신을 찾을 것이다.
당신과 다른
종류의 사람들은 당신에게 자연스럽게 매력을 가질 수 없다는 것을 인식하는 것이 중요하다.
리더는 자신과 같은 종류의 사람들에게 주로 매력을 준다.
NFL의 달라스 카우보이 팀의 경우 깨끗한 이미지와 뛰어난 실력을 갖고
있었지만,
1989년 소유주가 제리 존이라는 개인주의적이고, 별스런 성격의 사람으로 바뀐 이후 많은 어려움을 겪었다.
그들은 어디에서
조화를 이루는가?
당신과 당신을 따르는 사람들은 다음의 몇 가지 주요 부분들을 공유하고 있다는 사실을 발견하게 될
것이다.
■태도
부정적인 사람과 긍정적인 사람이 서로 매력을 갖는 일은 거의 없다.
인생을 기회로서 보고 역동적인 도전을
하는 사람들은 항상 나쁜 것만 이야기하는 사람의 말을 듣고 싶어하지 않는다.
나의 조직에는 단 한 사람의 부정적인 사람도 없다고
생각한다.
■세대
사람들은 대체로 나이가 비슷한 사람에게 매력을 갖는다.
당신이 누구인가에 따라 당신을 좋아하는 사람들이
결정된다.
■배경
루즈벨트는 귀족 가문의 하바드 교육생, 카우보이 두 세계의 강력한 리더
■가치들
사람들은
자신과 비슷한 가치관을 갖고 있는 리더에게 끌린다.
공통된 가치관이 긍정적이든 부정적이든 상관이 없다. 사라에게 매력을 주는 요소는
동일하게 강력하다.
자석의 법칙은 강력하다. 당신을 따르는 사람들 속에서 당신이 소유하고 있는 특징과 비슷한 것을 발견할 수
있다.
■인생경험
인생의 경험은 사람들에게 매력을 주는 또 다른 요소이다.
■리더십의 능력
당신이 끌어당기는
사람들은 당신과 유사한 리더십 능력을 가졌다.
자기보다 더 강력한 리더를 따르기를 원한다.
그러나 당신이 끌어당기는 리더는 형태와 능력에 있어서 당신과 유사할 것이다.
“당신의 사람들이 부정적이면, 먼저 당신이 취하고
있는 태도를 점검해보는 것이 좋다.”
역사가 바뀌었을 것이다.
당신이 더 좋은 리더가 되면 될 수록 더 좋은 리더가 당신을
따를 것이다.
현재에 조직이나 부서에서 당신에게 매력을 갖고 있는 사람들은 당신을 어떻게 바라보느냐?
그들은 당신이 생각하는 그런 강력하고 잠재력이 있는 리더들인가?
또는 그들은 더 좋은 리더들인가?
그들이 갖고 있는 능력은 궁극적으로 고용제도나 인사자원부나 또는 지원자 관리에 달려 있는 것이
아니다.
그것은 당신에게 달려 있다.
당신이 누구인가에 따라 당신을 따르는 사람들이 결정될 것이다.
그것이 자석의 법칙이다.
“당신이 더 좋은 사람들을 이끌기를 원한다면 먼저 당신 자신을 발전시켜라.”
10.
친밀의 법칙
리더는 따를 것을 요구하기 전에 마음을 감동시킨다.
밥은 그런 친밀감을 전혀 갖지
못했다.
엘리자베드(밥 돌 전 공화당 대통령 후보의 아내)는 부드럽고 쉬운 연설을 한 반면, 밥은 무뚝뚝하고 어쩐지 멀리 있는
사람처럼 느껴지는 연설을 했다.
선거운동 내내 밥 돌은 사람들과의 거리감을 좁히지 못했다.
청중들에게 친밀감을 주는 후보자의 능력은 그 모든 요소들 중에서도
중요하다.
케네디가 닉슨에게 승리한 이유 중의 하나는 그는 청중들과 가까이 있다는 느낌을 주는 능력이 있었기 때문이다.
동일한 종류의 친밀감이 로날드 레이건과 청중들 간에도 생겨났다.
빌 클린턴도 미국 시민들에게 친밀감을 보여주려고 대단히 노력했다.
마음이 먼저이다
효과적인 리더는 손을 잡자고
요구하기 전에 먼저 사람의 마음을 감동시켜야 한다는 것을 알고 있다.
이것이 친밀감의 법칙이다.
모든 훌륭한 설교자들은 거의 본능적으로 그렇게 행동한다.
사람들을 먼저 감동시키지 못한다면 사람들을 행동하게 할 수는 없다.
가슴이 머리에 앞선다.
프레드릭 더글라스는 항상 말할 때, 사람들의 마음을 움직였다.
공적인 친밀감과 사적인
친밀감
친밀감은 개별적인 각 사람들에게도 마찬가지로 적용된다.
각 사람과 강력한 관계성과 친밀성을 가지면 가질수록 팔로워들은 리더들을 더욱더 열심히 돕기를 원한다.
사람들과 친밀해지고,
그들을 참으로 돕기 원한다는 것을 보여줄 때에 신뢰감이 형성된다.
훌륭한 지도자는 청중들과 친밀감을 갖기도 하지만 개별적인 사람들과도
친밀하다.
완벽한 예가 로날드 레이건의 경우이다.
청중들과 공감대를 형성시키는 그의 능력은 대통령으로 재직했을 때, 그가 얻은 별명에서도 알 수 있다.
그의 별명은 위대한 전달자였다.
그러나 그는 그와 가까이 있는 사람들의 마음도 사로잡을 줄 아는 능력을 갖고 있었다.
레이건이 백악관에 돌아왔을 때 직원들은 한결같이
일손을 멈추었고, 도나 엘리오트라는 직원은 “아빠가 오셨다!”라곤 말했다.
이는 대통령을 가까이 보좌했던 사람들이 그에 대해 느낀 감성을 잘 보여주는 일화이다.
한번에 한 사람과 친해지는
것
다른 사람과 친밀해지는 열쇠는 많은 사람들조차도 개별적인 사람처럼 관계를 짓는 것이다.
노르만 쉬바르츠코프 장군은 “유능한
지휘관은 소대의 앞에서, 전체로서 부하들을 보지만, 위대한 지휘관은 앞에서 44명의 부하들을 개별적으로 본다. 위대한 지도자는 누가 영감이
있고, 누가 생기가 있고, 누가 올바르게 행동하는지를 본다.”라고 말했다.
“그룹의 사람들과 친밀해지기 위해서는 그룹의 사람들을 개별적으로
관계해야 한다.”
그것이 리더의 일이다.
어떤 리더들은 “나는 사장이고, 내가 책임자야.
그리고 그들은 나의 피고용인이 아닌가?
그들이 나에게 다가와야지”라고 친밀해지는 것이 팔로워들(따르는 자들)의 책임이라고 믿는다.
직업적으로 리더의 자리에 있는 사람들의 경우에 더욱 그렇게 생각한다.
그러나 성공적인 리더들은 친밀의 법칙에 순응하여 먼저 주도권을
쥔다.
그들은 먼저 다른 사람들에게 접근하고, 먼저 관계성을 세우려고 노력한다. 그것은 항상 쉬운 일은 아니지만, 조직의 성공을 위해서는 대단히
중요한 일이다.
리더는 어떤 장애물이 있든 간에 그렇게 해야 한다.
도전이 거세면 거셀수록 친밀감이 더 생긴다.
사람들에게 자신을
따라오라고 요구하기 전에 관계성을 세우는 일을 과소평가하지 말라.
더글라스 맥아더 장군의 경우 어려운 중책을 맡기기 전에 부대 장교에게
이렇게 말했다.
“소령, 위에서 명령이 떨어지면 부하들의 맨 앞에 서서 당신이 지휘하기를 바라오.
그러면 모든 부하들이 당신을 따를 것이오.”
그 다음에 맥아더 장군은 자신의 제복에서 훈장을 떼어내어 그 소령에게 달아주었다.
맥아더는 소령에게 일을 시키기 전에 영웅으로 대접했던 것이다.
그래서 물론 소령은 부하들을 맨 앞에서 이끌었으며, 맨 앞에 있는 그를 적극적으로 따랐다.
그리하여 그들은 세워놓았던 목표를 이룰 수 있었다.
나폴레온 장교들의 이름을 하나하나 알려고 애썼고, 그들이 어디에 살며,
어느 전투에서 자신을 도와 싸웠는지를 기억하려고 애썼다.
또한 로버트 리는 중요한 전투가 있기 전날 밤에는 막사에 있는 사람들을 방문하여 용기를 주었던 것으로 유명하다.
사람들은 얼마나
당신이 정이 많은 사람인지를 알기까지는 당신이 얼마나 아는 가는 신경 쓰지 않는다.
친밀의 결과
리더가 자신의 사람들과
함께 친밀해지려는 노력을 가할 때, 조직이 가능하는 방식에서 그 노력의 결과를 알 수 있다.
직원들 가운데 놀라운 충성과 강력한 사역 윤리가 형성된다.
리더의 비전이 사람들의 소원이 된다.
그 영향력은 놀라우리만치 크다.
1994년 경영자의 날에 사우드웨스트 항공사 직원들은 허브 캘러허에게 보내는 광고를
실었다.
“우리는 허브씨에게
우리의 이름을 모두 기억해주시고,
로날드 맥도날드 하우스를 지원해주시고,
추수감사절에 선물을
주시고,
모든 사람에게 키스를 해주시고,
들어주시고,
이윤이 남는 항공회사로 키워주시고,
휴일 파티에 노래를
불러주시고...
보스가 아니라 친구가 되어주신 것에 대해
16,000명의 임직원 모두는 경영자의 날을 맞아 참으로 감사를
드립니다.“
그와 같은 애정의 표현은 리더가 자신의 사람들과 친밀해지려는 노력을 했을 때만 발생할 수 있는 일이다.
당신은
당신이 이끄는 사람들과의 관계성의 다리를 세우는 중요성을 과소평가해서는 안된다.
“자기 자신을 이끌려면 당신의 머리를 사용하고 다른
사람들을 이끌려면 당신의 가슴을 사용하라”는 격언이 있다.
다른 사람에게 손을 요구하기 전에 그 사람의 가슴을
건드려라
11. 핵심인물의 법칙
리더의 잠재력은 그와 가까이 있는 사람들에 의해
결정된다.
스카이라인 교회가 성장이 멈추게 된 이유를 발견했다.
그것은 직원들이 좋은 사람들이기는 하였으나 리더십이 약하다는 것이다. 내가 그들과 무엇을 하든 간에 그들은 우리 교회가 가야할 필요가 있는
곳으로 교회를 이끌어갈 수 있는 능력이 결여된 사람들이었다.
사실 리더의 잠재력은 그 리더와 함께 일하는 사람들에 의해 결정된다.
만일 주변 핵심인물들이 강력하다면 리더는 보다 강력한 영향력을 끼칠 수 있다.
그러나 만일 핵심인물들이 빈약하다면 리더의 영향력은 지극히 감소된다. 이것이 핵심 인물의 법칙이다.
새로운 성장으로의 세
단계
내가 우선해서 해야 할 일은 약한 리더들을 좋은 리더들로 교체하는 것이었다.
그들이 스카이라인 교회를 떠나는 것이 긍정적인 효과를 거둘 수 있기 때문에 나는 즉시 그들을 해고하고, 그 다음에 나는 내가 발견한
베스트의 사람으로 직원을 채웠다.
이제 핵심그룹이 새로운 차원으로 교체되었기 때문에 스카이라인 교회는 새로운 차원의 목회로 나아갈
수 있었다.
그로부터 스카이라인 교회의 직원들은 힘있게 발전하였다.
나는 그들을 훌륭한 리더로 만들기 위한 노력에 힘썼다.
그리하여 스카이라인 교회의 진용은 놀랄 정도로 강력해졌다.
모든
조직은 핵심인물을 갖고 있다.
리더의 잠재력은-전체 조직의 잠재력도 마찬가지이다-리더와 가까이 하고 있는 사람들에 의해
결정된다.
“리더는 그룹 속에서 위대함을 찾는다.
또한 리더는 그룹의 멤버들이 그들 자신 속에서 위대함을 찾을 수 있도록 돕는다.”-위렌 베니스
대단히 효과적인 리더들을 생각해 보라.
그들은 강력한 핵심인물들에 둘러싸여 있다는 것을 알 수 있다.
뛰어난 사람이라고 항상 뛰어난 것을 하는 것은
아니다.
제너럴 일렉트릭 회사의 회장인 잭 웰치는 자신의 조직 내에서 핵심인물들을 구성하는 일은 자신이 직접 나서야 한다.
그는 1981년 제너럴 일렉트릭 회사를 운영한 이래로 500여명이나 되는 핵심 인물을 선정할 때, 그는 자신이 직접 가부를
결정했다.
핵심그룹에 올바른 사람들을 세우는 가치의 중요성
당신은 “촌스러운 팀”에서는 리더를 길러내는 보상과 만족을
가질 수 없다.
“나는 부정적인 사람들과 내 시간의 거의 전부를 바치곤 했습니다.
그들을 변화시켜 보려고 말입니다.
그런데 이제 나는 첫 번째 그룹에 속해 있는 사람들에게 내 시간을 바치고 있습니다.
지금 나는 나의 가장 훌륭한 자산에 투자하고 있습니다.
-헤레트 파카드의 경영자 네드 반홀트.(1그룹-곧바로 리더십에 반응하여 움직이는 사람, 2그룹-회의적이라 무엇을 할 것인가 망설이는 사람,
3그룹-부정적인 자세를 취하여 희망을 포기하는 사람)
1. 잠재력의 가치- 자신의 능력을 개발하는 사람
리더들은 자기 자신을
지도하고 동기부여를 주는 능력을 가져야 한다.
당신의 눈을 이런 잠재력을 가진 사람을 보기 위해 넓게 열라.
2. 긍정의 가치 - 조직의 사기를 진작하는 사람들
엘라
윌콕스의 옛시
“오늘날 이 땅에는 두 종류의 사람들이 있다네.
단 두 종류의 사람 말일세.
선한 자와 나쁜 자가 있다는 말이
아닐세. 좋은 사람이 절반은
나쁘고 나쁜 사람이 절반은 좋을 수 있다는 말이 아닐세.
내가 의미하는 이 땅의 두 종류의 사람은
세워주는 사람이
있는가 하면 의지하고 기대는 사람이 있다는 말일세.“
다른 사람을 세워주고 조직의 사기를 높여주는 사람은
무한한 가치가 있다. 그들은 핵심 그룹에 속할 수 있는 훌륭한 자산을 가진 사람들이다.
3. 인격의 가치 - 리더를 세워주는
사람
리더들은 무거운 짐을 지고 사는 사람이다.
앞에서 일할 때, 리더들은 사람들의 손쉬운 표적이 될 수 있다.
그러나 홀로 그 짐을 지려고 해서는 안된다.
“맨 앞에 있는 사람은 외롭다.
그러므로 다른 사람과 그 일을 함께 하라.”
리더를 세워주는 사람보다 더 좋은 사람이 어디에 있겠는가?
그 사람이 예스맨으로서가 아니라 동역자요 든든한 후원자일 때 말이다.
4. 생산의 가치 - 다른 사람을 세워주는
사람
다른 사람을 세워주는 능력을 가진 사람들은 당신의 핵심그룹에서 대단히 중요한 인물들이다.
5. 인정의 가치 - 다른
사람들을 세워주는 리더를 기르는 사람들
어느 것보다도 소중히 여겨야 할 가치는 다른 리더들을 길러주는 리더의 가치이다.
이 가치는 다양한 리더십을 발생시킨다.
핵심인물들을 발전시키는 일을 결코 멈추지 말라
나는 나의 핵심인물들을
계속적으로 발전시키는데 헌신했다.
나는 내가 찾을 수 있는 가장 훌륭한 직원들을 기용했고, 할 수 있는 한 그들을 발전시켜 보려고 애썼다.
그리고 할 수 있는 한 모든 것들을 그들에게 맡겼다.
리 아이아코카는 성공이 무엇을 아는데서 오지 않고, 누구를 알며, 그
자신을 그 사람들에게 어떻게 보이느냐에 달려있다고 말했다.
나는 훌륭한 팀으로 인해 축복을 받은 사람이라고 말할 수 있다.
그리고
내가 그 목표에 도달하려면 내 주변에 가능한 한 베스트의 사람이 있게 하는 것이다.
그것이 나의 잠재력을 도와줄 유일한 방법이다.
이것이 바로 핵심인물의 법칙이다.
“당신이 찾을 수 있는 한 가장 훌륭한 직원들을 기용하고, 할 수 있는 한 그들을 발전시키며, 될
수 있는 한 그들에게 맡겨라.”
12. 권한 위임의 법칙
확신에 찬 리더만이 다른 이들에게 권한을 맡길 수
있다.
헨리 포드는 자동차의 미래는 평범한 미국인들이 쉽게 자동차를 소유할 수 있는냐에 달려 있다는 소신을 품었다.
“나는
다수의 사람들을 위해 자동차를 만들겠다.
자동차는 가족 전체가 타고 애용할 수 있을 정도의 크기이면서, 한 개인이 사용하는 데에도 별 지장이 없게 만들 것이다.
우리의 자동차는 가장 좋은 재료를 사용하여 단순 명료한 디자인에 따라 훌륭한 기술자들이 최신식 기술로 제작할 것이다.
하지만 차 값은 상당히 낮게 책정할 것이다.
그리하여 월급을 그리 많이 받지 못하는 사람도 어려움 없이 자동차를 소유할 수 있게 만들 것이다.
가족들과 하나님이 만드신 넓은 이 땅에서 즐거운 시간을 보내는 은혜를 만끽할 수 있게 만들 것이다.”
헨리 포드는 그러한
비전을 모델 티(Model T)에 실현시켰고, 그 차는 20세기에 접어든 미국인들의 삶을 완전히 바꿔놓았다.
알려지지 않은
이야기
헨리 포드는 권한을 위임하는 리더와 정반대되는 인물이었다.
그는 아래 관리자들의 위신을 깍아내리고 그들을 감시하려 했다.
심지어 그는 포드 자동차 회사 내에 특별 부서를 만들어 사원들을 조사하고 그들의 사생활에 간섭하기까지 했다.
누가
우두머리인가?
오로지 확신에 찬 리더만이 다른 사람들에게 권한을 위임할 수 있다.
그들을 이끌 수
없다면...
회사의 책임자였던 두 명의 헨리 포드는 마땅히 리더를 발굴하고 그들의 위치를 강화시키고, 그들에게 일하는 데 필요한
요소들을 공급하여, 권위와 책임을 부여하고 그 리더들로 하여금 성과를 거두게 해야 한다.
만일 당신이 리더로서 성공을 거두기 원한다면,
능력 있는 여러 리더들에게 권한을 위임할 수 있는 사람이 되어야 한다.
“가장 유능한 리더는 하고자 하는 바를 수행하는 뛰어난 자질의
사람들을 발굴하는 감각을 지닌 사람이다.
또한 사람들이 맡은 일을 수행하고 있을 때 간섭하지 않는 충분한 자기 절제력을 지닌 사람이다.”-시어도어 루즈벨트
권한 위임을
가로막는 장애물들
“권한 위임의 지도력 모델은 ‘지위에서 비롯된 권한’을 없앰으로써 모든 사람들에게 리더십의 역할을 하도록
개방하고, 그들로 하여금 자신의 능력을 최대한 발휘하게 만드는 것이다.
어떤 일을 성취하기 위한 능력은 그들에게 권한을 위임해 줄 수 있는 리더의 능력에 따라 결정된다.”-지도력 분석가인 린 맥파랜드, 랜드
센, 존 췰드레스
권한을 위임받은 사람들만이 자신들의 능력을 최대한 발휘할 수 있다.
리더가 다른 사람들에게 권한을 위임하지 못하거나 그렇게 하지 않으려 할 때, 그는 아무도 극복하지 못할 장애물을 조직 속에 만들어 놓는
것이다.
만약 그 장애물들이 오랜 기간동안 방치되어 있으면, 조직 내에 속한 사람들은 그 일을 포기하거나 자신들의 잠재력을 극대화 할 수 있는 다른
조직으로 옮겨 갈 것이다.
권한 위임의 법칙을 어기는 이유
■지위와 안정성에 대한 욕구
나약한 리더는 자신이 부하
직원을 도와주면 자기는 필요 없게 되지 않을까 걱정한다.
그러나 사실은 그와 정반대이다.
당신을 반드시 있어야 하는 존재로 만드는 유일한 길은 스스로를 없어도 되는 존재로 만드는 것이다.
다시 말해서 당신이 지속적으로 다른 이들에게 권한을 위임하고, 그들을 도와주어 그들이 당신이 하는 일을 물려받을 수 있을 정도가 되면,
당신은 그 조직에 너무도 귀중한 존재가 되어 반드시 없어서는 안될 사람이 된다는 것이다.
이것이 권한 위임의 법칙에 내재된 역설이다.
■변화에 대한 거부
“늙어가면서 변화, 특히 향상을 위한 변화를 거부하는
것은 인간의 본성이다.”- 존 스타인벡
권한 위임은 사람들로 하여금 더욱 발전하고 혁신하도록 자극하고 격려하기 때문에 본질적으로 지속적인
변화를 수반한다.
변화는 발전을 가져다준다.
■자기 가치에 대한 인식 부족
많은 사람들은 자신들의 개인적인 가치와 평가를 직업이나 지위에서
얻으려 한다.
직업이나 지위 중 하나를 위협받는 것은 곧 그들의 자기 가치를 위협받는 것이 된다.
그러나 벅 로저스는 “확신에 찬 사람들에게 있어서 변화는 발전을 위한 자극이다.
왜냐하면 변화하는 사람은 큰 영향을 미칠 수 있으며 주변의 것들을 좌우할 수 있다고 믿기 때문이다.
이런 사람들은 행동가이며 동기부여자이다.” 라고 했다.
다시 이들을 이끌어 올리는 지도력
확신을 가진 리더들은
다른 사람을 믿는다. 가장 위대한 일은 오로지 당신이 다른 사람들을 신뢰할 때에만 일어난다.
“지도력은 마땅히 신뢰에 바탕을 두어야
한다... 이는 모든 일을 조력자들에게 확실하게 그리고 전심으로 위임한다는 의미이다... 우리에게 절실히 필요한 리더들은 널리 도움을 주어
실제로 그들이 자기 직임의 필요성조차 갖지 않는 마음 따뜻한 자들이다. 그와 같은 리더들은 그 자리에서 결코 배제되지 않고, 아래 사람들에게
무시당하지도 않는다. 이상하게 들릴지 모르겠지만, 위대한 리더들은 권위를 다른 이들에게 나누어줌으로써 오히려 권위를 얻는다.”-제임스 스탁데일
장군
링컨은 자신의 권한과 권위를 다른 이들에게 분배하는 데에 남다른 재능을 갖고 있었다.
리더로서 링컨이 지닌 대담함은
각료를 임명하는 그의 모습에서 쉽게 찾아볼 수 있다.
대부분의 대통령들은 자기와 같은 생각을 공유한 사람들 가운데에서 내각을 구성했다.
하지만 그는 여러명의 리더들을 불러모아 자신의 정당에 합류시켰고, 다양성과 그들 상호 간의 의욕을 통하여 막강한 힘을
이끌어냈다.
링컨이 정치적인 경쟁자들을 각료로 임명한 것은 자신과 비슷하거나 혹은 더 강한 조언자들을 원한다는 진실된 의도의 표현이었다.
자신과 반대의 입장에 서있는 자들에게 무시당하거나 이용당할 수 있다는 두려움을 갖고 있지 않았다는 사실은 그가 지도력을 행사함에 있어
소심함이나 어설픈 확신을 극복하였음을 보여준다.
링컨은 권한 위임의 법칙에 따라 자신의 권력을 분배할 수 있었다.
“가장 위대한 일은
오로지 당신이 다른 사람들을 신뢰할 때에만 일어난다.”
권한을 위임할 강력한 리더 구하기
링컨이 조지 메드 장군을
사령관으로 임명하고 다음과 같은 전령을 보냈다.
“여러 상황들을 감안해 볼 때, 장군보다 더 중요한 명령을 받은 사람은 지금까지 없었소.
나는 장군이 정부의 신뢰를 저버리지 않을 것으로 믿어 의심치 않소.
장군은 총사령부로부터 어떤 사소한 제한도 받지 않게 될 것이요.
장군의 군대는 어떤 상황에 직면하든 장군이 적절하다고 여기는 판단에 따라 자유롭게 작전을 수행해도 좋소... 장군의 작전 구역안에 있는
모든 군대는 장군의 명령에 따를 것이요.”
그의 지휘관들이 작전을 형편없이 수행했을 때에도 링컨은 그것을 자신의 탓으로 돌렸다.
링컨
연구가인 도널드 필립스는 이렇게 말했다.
“전쟁을 치르는 동안 링컨은 전투에서 패배하거나 좋은 기회를 상실한 공적인 책임을 기꺼이 받아들였다.”
링컨은 전쟁 기간동안 바위와 같은 견고한 확신을 바탕으로 굳건히 자기 자리를 지키고 끊임없이 권한을 다른 사람들에게 나누어 줄 수
있다.
“위대한 리더들은 권위를 다른 이들에게 나누어줌으로써 오히려 권위를 얻는다.”
권한 위임의
힘
권한을 다른 이들에게 위임할 수 있는 관건은 사람에 대한 높은 수준의 믿음을 갖는 것이다.
“가장 유능한 리더는
하고자 하는 바를 수행하는 뛰어난 자질의 사람들을 발굴하는 감각을 지닌 사람이다.
또한 그들이 맡은 일을 수행하고 있을 때에 간섭하지 않는 충분한 자기 절제력을 지닌 사람이다.”-시어도어 루즈벨트
13.
재생산의 법칙
리더를 길러내는 것은 리더에게 달려 있다.
그들이 리더가 되려는 이유
*선천적인 재능
...........10퍼센트
*위기감을 느낀 결과 ...5퍼센트
*다른 리더의 영향 .......85퍼센트
“사람들은
자신이 소유하지 못한 것을 다른 이들에게 줄 수 없다.
지도를 받는 입장에 있는 자들은 리더를 길러내지 못한다.”
그 일을 하는 사람과 하지 않는 사람
존경의 법칙과
동일한 맥락에서 오로지 리더들만이 다른 리더들을 양성할 수 있는 능력을 지니고 있다.
사람들은 자신이 소유하지 못한 것을 다른 이들에게 줄 수 없다.
지도를 받는 입장에 있는 자들은 리더를 길러내지 못한다.
하지만 누군가 단지 리더라고 해서 반드시 다른 리더를 길러내는 것은 아니다.
어떤 리더가 다른 리더를 길러내지 못하는 이유는 다음과
같다.
리더를 키우는 일의 가치를 깨닫지 못한다.
자기를 따르는 자들에게만 관심을 갖고 리더로 육성해야 할 주요 인물을 위해서는 남겨
두지 않는다.
현실적인 문제로 확신하지 못하는 흔들리는 마음이 있다.
다른 사람을 억누르려고 할 때, 그를 더 낮게 밀어
내리려고 할수록 나의 몸을 더 많이 구부려야 한다. 리더십에서도 동일한 원리이다.
다른 사람을 낮추려하면, 그들과 함께 낮추어질 수밖에 없다.
용사 길러내기
골리앗을 물리친 진정한 용사만이 다른
용사들을 길어낼 수 있듯이, 참된 리더만이 다른 리더들을 양성할 수 있다.
아는 만큼 가르치고 자기와 같은 사람을
만들어낸다.
나는 나의 부친 멜빈 맥스웰로부터 많이 배웠다.
직접적인 가르침을 통해서 배웠지만 더 많은 교훈들은 단순히 그의 곁에 있음으로써, 그가 다른 사람들과 관계를 맺는 것을 봄으로써, 또한
그의 사고 방식을 통해 배웠다.
나는 계속 가르침을 받기 위해 뛰어난 리더들을 찾아가 나의 멘토(스승)가 되어줄 것을
요청했다.
당신이 발견할 수 있는 가장 뛰어난 리더와 함께 시간을 보내라.
직업이나 활동 분야에 상관없이 지도력의 원리는 항상
동일하다.
많은 사업장에서 리더십을 가르친다.
그것은 리더들을 키우는 일은 어느 분야에서든 리더의 몫이라는 것을 알고 있기 때문이다.
다음 단계 밟기
다른
리더들을 길러낼 수 있는 유일한 길은 당신 스스로 더 유능한 리더가 되는 것이다.
이미 이전의 단계를 밟았다면, 이제 당신은 리더이다.
■넓게 보라
효과적인 리더십을 갖춘 멘토들은 그의 삶이 최우선
과제를 리더 양성에 둔다.
그는 조직의 잠재력이 그 조직의 리더십 성장에 달려있음을 안다.
뛰어난 리더가 많이 있는 곳일수록, 성공의 가능성은 더욱 확장된다.
■능력 있는 리더 끌어들이기
당신이 자신의 리더십
능력을 개발한다면, 당신은 리더십의 잠재력을 가진 사람들을 이끌 수 있게 될 것이다.
당신이 리더로서의 자질을 갖추고 사람들의 존경을 얻게 된다면, 리더십의 잠재력을 가진 사람들을 훌륭한 리더로 양성할 수 있는 기회를 얻게
될 것이다.
■리더 육성을 위한 환경 조성하기
그런 환경은 ‘독수리들’을 끌어들이는데 머물지 않고, 그들에게 비행하는 법을
배우도록 도와준다.
이는 리더가 비전을 제시하고, 동기를 부여하면, 창의력을 촉진시키고, 위험을 무릅쓰며, 책임을 지는 환경을 말한다.
장기간에 걸쳐 많은 사람들에게 그런 과정에 참여할 수 있는 기회를 제공하라.
그리하면 리더로 성장하기를 원하는 자들이 몰려오는 리더십 문화를 형성시킬 수 있을 것이다.
파급 효과
회사에
강력한 리더들이 있다면 - 그들이 계속 리더를 재생산한다면- 그 회사의 지도력은 끊임없이 향상될 것이다.
잭 웰치 사장이 이끄는 제너럴
일렉트릭(General Electric)이 바로 그런 경우에 해당한다.
GE는 전세계에서 가장 잘 운영되는 회사가 되었고, 끊임없이 리더를 길러내는 일을 멈추지 않고 있다.
하지만 사실상 그 회사는 조직적 능력을 갖춘 리더들을 무수히 내보냈다.
어떻게 GE는 그처럼 뛰어난 리더들을 많이 길러낼 수
있었을까?
리더 양성이 그 회사의 최우선 과제였기 때문이다.
GE는 크로톤빌에 있는 자체 연구소에서 리더들을 훈련시키고 길러내기 위해 일년에 500만 달러 이상을 소비한다.
그 연구소는 종종 “미국내 사업계의 하버드 대학”이라 불린다.
그러나 더욱 중요한 사실은 그 회사가 훌륭한 리더인 잭 웰치에 의해 운영된다는 것이다.
리더들을 길러내는 일은 언제나 최상위
단계에 있는 리더로부터 시작된다. 뒤따르는 자들이 리더를 길러내지 못한다.
제도적인 프로그램으로도 불가능하다.
리더가 무엇인지 알고, 그것을 직접 보여주며, 인물을 길러내는 톱 리더만이 그 일을 할 수 있다.
이것이 바로 재생산의 법칙이다.
“다른 사람을 낮추려하면, 당신도 그들과 함계 낮추어질 수 밖에 없다.”
14.
수용의 법칙
사람들은 리더를 먼저 받아들인 후, 그 후에 리더의 비전을 받아 들인다.
간디에 관한 가장 주목할 만한
일은 그가 인도인들의 리더가 되었다는 것이 아니라,
자유를 획득하기 위한 국민들의 비전을 변화시킬 수 있었다는 사실이다.
그가 국민들을 이끌기 전까지 사람들은 자신들의 목적을 이루기 위한 지나친 열심에서 폭력을 사용했다.
영국 당국에 저항하는 반란이 수 년 동안 일상화되었다.
그러나 인도에 변화를 일으키려는 간디의 비전은 비폭력 시민 불복종 운동에 바탕을 두고 있었다.
그는 이런 말을 했다.
“비폭력은 인간이 지닌 가장 강력한 능력이다. 비폭력은 인간의 정교함으로 고안된 강력한 파괴용 무기보다 강하다.”
간디는 국민들에게
압제를 평화로운 불복종과 비협력으로 맞설 것을 촉구했다.
국민들은 그를 자기들의 지도자로 받아들였기 때문에,
그의 비전도 기꺼이 수용했다.
그의 비전을 수용한 인도인들은 간디를 충실히 따랐다.
그러므로 그는 싸움을 멈출 것을 요청했고, 결국 그들은 그 싸움을 중지했다.
사람들은 간디를 받아들였기 때문에 그의 비전도 수용했다.
그들이 간디의 비전을 받아들이자, 그들은 그 비전에 따라 움직였다.
이것이 수용의 법칙이 작용하는 방법이다.
리더는 꿈을 찾고 난 후에 사람들을 찾는다.
사람들은 먼저 리더를 찾고, 그 다음에 꿈을 찾는다.
먼저 마차를 앞에 두지 말라
“당신은 사람들이 나의 비전에
동참할 것이라고 생각하십니까?”
라고 묻는다면, 나의 응답은 항상 동일하다.
“먼저 이것 한 가지를 말씀해 주십시오.
그 사람들이 당신을 수용하십니까?”
리더십의 비전에 접근하는 많은 사람들이 수용의 법칙을 모두 뒤로 제쳐놓고 있는 것을 본다.
그들은 대의만 좋으면 사람들이 자동적으로 자신이 설정해놓은 비전에 동참할 것이라고 믿는다.
그러나 리더십은 그런 식으로 작동하지
않는다.
사람들은 먼저 대의를 따르는 것이 아니라, 가치 있는 대의를 세운 가치 있는 리더를 따른다.
사람들은 리더를 먼저 수용하고 그 다음에 리더의 비전을 수용한다.
그 사실을 바르게 이해한다면 사람들은 이끄는 당신의 전체적인 접근 방식에 변화가 있게 될 것이다.
“사람들이 나를 좋아할 수 있는
충분한 이유를 내가 갖고 있느냐?”
라고 자신에게 물었을 때, 그 대답이 “예”라고 한다면 사람들은 그의 비전을 따를 것이다.
그러나 그가 사람들로부터 신임을 얻고 있지 못한다면 아무리 큰 비전이 있다할지라도 사람들은 그를 따르지 않을
것이다.
소프트웨어 기업가인 주디 에스트림과 그의 동역자는 몇 년만에 두개의 회사를 차렸다.
첫 번째 회사를 설립하는 자금을 얻는 데에 6개월이 걸렸고, 무수한 시연을 거쳐야 했다.
그러나 두 번째 회사를 설립하는 데는 거의 하룻밤 사이에 이루어졌다.
5백만 달러의 자본금을 구하는데 단 몇 분만 걸리는 전화 두 통화가 고작이었다.
왜 그렇게 모든 것이 극적으로 변했는가? 수용의 법칙 때문이다.
사람들은 그녀를 수용했기 때문에 그녀가 제시한 비전이 무엇이든간에 수용할 준비가 되어 있었다.
“사람들은 먼저 대의를 따르는
것이 아니라, 가치 있는 대의를 세운 가치 있는 리더를 따른다.
사람들은 리더를 먼저 수용하고 그 다음에 리더의 비전을 수용한다.”
당신의 메시지이다.
사람들이 받는 모든
메시지는 메시지를 전달하는 설교자를 통해 주입된다. 만약 사람들은 그 설교자가 믿을 수 있는 사람이라고 생각하면 설교자의 메시지를 가치가 있는
것으로 인정한다.
사람들이 어떤 사람을 좋아하게 되면 그들은 그의 비전을 기꺼이 수용한다. 사람들은 자신이 좋아하는 사람과 함께 가기를
원한다.
그것은 이것이냐 저것이냐의 명제가 아니다
당신은 리더를 그가 추구하고 있는 대의와 따로 구분하여 생각할 수
없다. 리더에게 신뢰를 두지 않는다면, 그 리더가 아무리 열심이 있다하더라도 사람들은 그의 비전을 따르지 않는다.
리더와 비전을 놓고 이것이냐 저것이냐의 선택을 추구하는 명제란 있을 수 없다.
1. 팔로워들이 리더와 그의
비전을 수용하지 못할 때 그들은 다른 리더를 찾는다.
리더와 그의 비전을 좋아하지 않을 때 사람들이 어떻게 반응하는가를 아는 것은 쉬운
일이다.
한 마디로 그들은 그 리더를 절대로 따르지 않는다.
2. 팔로워들이 리더를 수용하지 않으나 그의 비전을 수용할 경우에도 여전히
사람들은 다른 리더를 찾을 것이다.
사람들은 아무리 대의가 좋다고 생각할지라도 그들은 다른 리더를 찾는다.
3. 팔로워들이
리더를 수용하나 그 비전을 수용하지 못한다면 그들은 그의 비전을 바꾼다.
사람들이 리더를 이미 좋아하고 있다면, 그들이 리더의 비전을
좋아하지 않을 때라도 그들은 그 리더를 계속해서 따를 것이다.
팔로워들이 리더의 비전을 동의하지 않을 때, 그들은 여러 다른 방향으로
반응할 것이다. 종종 그들은 리더의 비전을 바꾸어 보려고 노력한다.
종종 그들은 자신의 관점을 포기하고 리더의 비전을 채택한다.
또 다른 이들은 타협을 시도한다.
그러나 그들이 여전히 리더를 좋아하는 한 리더를 인정하지 않거나 뛰쳐나가지는 않는다.
그들은 리더를 계속해서 따른다.
4. 팔로워들이 리더와 그의 비전을 동시에 수용한다면, 그들은 무조건 리더를 따르게
된다.
팔로워들이 리더와 그의 비전을 동시에 수용한다면, 그들은 아무리 상황이 좋지 않고, 불리하게 작용하고 있다하더라도, 그들은 리더를
따른다.
리더로서 커다란 비전과 가치 있는 대의를 갖는 것만으로 사람들을 충분히 따라오게 할 수 없다.
먼저 좋은 리더가 되어야 한다.
사람들이 당신을 좋아하게 만들어야 한다.
비전을 구체화시키기 원한다면, 반드시 지불해야 하는 대가가 바로 그것이다.
사람들이 당신을 좋아하게 하기 위한 시간을
벌라
내가 새로운 교회에 부임했을 때, 사람들과 신뢰를 쌓기 위해 열심히 노력했다.
우리들이 하고 있는 일에 대한 나의 생각과 희망과 꿈을 나누었다.
6개월이 지난 후에 사람들은 교회가 변하고, 새로운 방향으로
움직이고 있다는 것을 알게 되었다.
당시에 내가 그 비전을 억지로 이루어내려고 했었다면, 우리가 가야할 필요가 있는 곳으로 사람들을
성공적으로 데려오지 못했을 것이다.
그리고 그 과정에서 나는 그들을 이끄는 나의 능력에 많은 손상을 입었을 것이다.
리더로서의 성공은 사람들이 가야할 필요가 있는 곳으로
그들을 데려오는 당신의 능력에 달려 있다.
그러나 만약 사람들이 리더로서 당신을 수용하지 않는다면, 당신은 그 일을 해낼 수 없다.
그것이 수용의 법칙의 실제인 것이다.
15. 승리의 법칙
리더는 팀이 승리하는 길을 찾는다.
승리하는
리더는 패배를 받아들이지 못한다는 공통점이 있다고 생각한다. 승리하는 것 외에 다른 대안을 그들은 수용할 수가 없다.
그러므로 그들은 승리하기 위해 무엇을 해야 할 것인지를 알고 있고, 그 승리를 위해 온갖 힘을 다 쏟는다.
링컨은 자기 쪽의
승리가 그의 명성이나 자존심이나 개인적인 안일에 앞선 최우선 순위라는 것을 항상 명심하고 있었다.
그는 가능한 한 베스트의 리더들을 자기 주변에 있게 했고, 장군들에게 그의 권한을 위임했다.
그리고 연합군이 얻은 승리에 대해 늘 다른 사람들에게 신임을 주는 것을 주저하지 않았다.
“승리하는 리더는 패배를 받아들이지 못한다는
공통점이 있다.
승리하는 것 외에 다른 대안을 그들은 수용할 수가 없다.
그러므로 그들은 승리하기 위해 무엇을 해야 할 것인가를 알고 있고, 그 승리를 위해 온갖 힘을 다 쏟는다.”
리더들은 승리를
추구한다.
위기는 최상의 리더 또는 최악의 리더를 만들어낸다.
처칠은 승리 이외에는 그 어느 것도 받아들일 수
없었다.
우리는 대단히 심각한 종류의 시련에 부딪혀 있습니다.
우리 앞에 오랜 고난과 투쟁의 길이 놓여 있습니다.
만약 당신들이 우리의 정책이 무엇이냐고 묻는다면 나는 이렇게 답하겠습니다.
바다와 육지와 공중에서 하나님이 주신 온 힘을 다해 전쟁을 치르는 것입니다.
괴물 같은 독재자에 맞서 인간 죄악의 심연에 사로잡히지 않는 것입니다.
그것이 우리의 정책입니다.
또한 무엇이 우리의 목표냐고 묻는다면 나는 한 마디로 이렇게 답하겠습니다.
승리, 어떤 희생을 치르더라도 승리를 얻는 것입니다.
어떤 공포가 있다하더라도 승리를 얻는 것이며, 아무리 오래고 험난한 길이 앞에 놓여 있더라도 승리를 얻는 것이다.
그것이 우리의 목표입니다.
승리가 없이는 생존이란 없습니다.- 윈스톤 처칠
이와 동시에 처칠은 승리를 얻기 위한 모든 노력을 기울였다.
또 다른
리더가 승리를 위해 헌신했다.
프랭클린 루즈벨트 대통령은 소아마비와 싸워 이기는 동안에 정치적 승리를 이루는 방법을
발견했다.
그는 대통령에 당선되었을 때, 세계 경제 공항으로부터 미국인들을 구출해내야 할 책임을 부여받았다.
그러므로 그가 싸워나가야 할 방법을 습득한 것은 또 다른 불가능한 상황에서였다.
그는 이런 어려운 상황에 직면하여 항상 승리를 위해 싸웠다.
그리하여 1930년대에 들어와서 미국은 서서히 경기가 회복되기 시작했다.
위대한 지도자는 이기는 방법을
찾는다.
압박이 가해질 때, 훌륭한 지도자들은 자신의 최선을 다하게 된다.
그들 안에 있었던 것들이 표면으로 나타나서 그들을 위해 싸우기도 하고 또는 대항하기도 한다.
넬슨 만델라가 남아프리카 공화국의
대통령에 당선된 것은 그 나라의 국민들을 위한 위대한 승리였다.
그러나 그 시간이 오기까지는 오랜 세월이 걸렸다.
그런 승리로 가는 만델라는 27년간이라는 장구한 세월을 감옥에 갖혀 있어야 했다.
그는 험난한 과정에서 승리하기 위한 발걸음을 한걸음씩 접근시켰다.
그는 무법단체가 된 AFC(African National Congress)에 합류했다.
그는 평화적인 저항을 계속했다.
시련에 맞섰고, 철장에도 들어갔다.
그런 과정에서도 위엄과 용기를 잃지 않았다.
그의 강인한 성격과 승리의 법칙에 대한 헌신 때문에 특별한 리더가 되었다고 말하고
싶다.
당신은 매일 승리의 법칙을 볼 수 있다.
조단은 자신의 관심을 리더로서 팀플레이가 잘 이루어지는데
두었다.
“내가 경기에서 이기는 이유는 나의 팀을 더 훌륭하게 만들려는 나의 리더십과 나의 능력 때문이라고 말하고 싶습니다.”
보다 정확히 말해서, 조단은 리더는 항상 팀이 승리하는 방법을 찾는다고 말하고 있는 것이다.
얼마 전에 마이클 조단은 자신이 실패한
회수를 말해주는 나이키 선전광고를 했다. “나는 내 생애에 9,000번의 슛을 실패했고, 300게임을 졌다.
나는 게임을 이길 수 있는 마지막 슛을 26번의 경기에서 던졌으나 실패했다.”
무슨 게임이든 상관이
없습니다.
아무리 뛰어난 선수라 할지라도 개인플레이를 하는 사람은 팀에 승리를 가져다줄 수 없다.
우리가 필요로 하는 것은 팀을 융화시키는 리더십니다.
지난 날의 훌륭한 선수들은 개인적인 재능만을 갖고 있었던 것이 아니다.
레이커스의 가드 매직 존슨은 뛰어난 득점력을 갖고
있었으나 그의 가장 훌륭한 팀 기여는 팀을 조절하고, 볼을 자신의 동료들에게 적절히 배급하는 능력에 있었다.
좋은 리더는 팀이 이기는
방법을 찾는다. 그것이 승리의 법칙이다.
승리의 세 가지 요소
1. 비전의 통일
팀은 선수들이 같은 비전을 갖고
있을 때 성공한다.
재능과 잠재력이 얼마나 있든지 간에 팀은 통일된 비전이 있어야 한다.
선수들이 서로 다른 계획을 갖고 있다면 그 팀은 참피언에 오를 수 없다.
그것은 프로 스포츠에서나 사업에서나 교회에서나 모두 마찬가지이다.
2. 기술의 다양성
성공하기 위해서 조직은 자신들의
역할을 감당할 다양한 재능있는 사람을 필요로 한다.
3. 승리에 헌신되고 선수들의 잠재력을 키워주는 리더
“당신이 승리하는
훌륭한 선수들을 갖고 있다면 감독이 어떤 사람인가는 보나마나 뻔하다.
당신은 좋은 선수들이 없이는 이길 수 없다.
그러나 좋은 선수들과 함께 해도 경기에 질 수 있는데, 그 차이를 만드는 사람이 바로 감독이다.”
다시 말해서 승리를 얻기 위해서는 리더십이 필요하다는 말이다.
비전의 통일은 즉석에서 이루어지는 것이 아니다.
다양한 재능을 가진 선수들이 괜히 하나가 되는 것이 아니다.
그 일을 이루어내는 데는 지도자가 필요하다.
승리를 위해 동기를 부여하고 권한을 위임하고 방향을 지시하는 지도자가
필요하다.
승리의 법칙은 지도자의 임무이다.
사우드웨스트 항공사의 예
사우드웨스트 항공사의 어제와
오늘
사우드웨스트의 부회장인 콜린 배러트는 이렇게 말한다.
“전사의 정신, 생존하기 위한 투쟁, 그것이 우리 회사를 이렇게 만들었습니다.”
켈러허와 사우드웨스트가 가진 것은 단순히 생존하려는 의지만이 아니다. 승리하려는 의지이다.
승리의 법칙을 실천하는 지도자들은 성공 이외에 그 어느 것도 받아들일 수 없다고 믿는다.
그들은 다른 길이 없다. 승리를 위해 싸움을 계속 하는 것이다.
당신의 조직이 성공을 향해 나아갈 때 당신의 기대 수준은 무엇인가?
당신은 당신의 “게임”을 승리하는데 얼마나 헌신하고 있는가?
당신은 싸울 때 승리의 법칙을 갖고 있는가?
아니면 어려움이 닥치면 쉽게 수건을 던져버리는가?
그 질문에 대한 당신의 대답이 리더로서 성공하느냐 실패하느냐를 결정짓는다.
“승리의 법칙을 실천하는 지도자들은 성공을 위해
끊임없이 싸운다 | 